当下，中小微药店如何才能快速发展呢？很多人绞尽脑汁也想不出好的办法，于是，有些人就想从外面请一个运营经理。
其实，中小微药店缺的不是一个运营经理而是一套完善的运营体系，为什么这么说？你招聘的一个运营经理，这个成本以及风险都会很大，要么就从自己内部的店长里面去提拔。一个人一个运营经理，想要改变一家药店的风气是非常困难的事情，想要改变药店的一个风气以及它的一个运营能力，最好是从他的运营体系当中去建设，让每个岗位都知道他自己该做什么，事情如何做？流程是什么？标准是什么？
这样，大家才会各尽其职把事情做好，每件小事都做好了组合起来，整件大事也就做好了。所以说，这也是我给大家的一个结论：中小微药店缺的不是运营经理而是一个运营体系。一个好的运营体系，谁来管理，业绩都是一样的好。
曾经，经历过这样的一些事，有一个单体药店老板，觉得自己生意做的不好，想去大连锁挖一个店长。
于是，发现当地有一个大连锁它的一个门店业绩，一个月营业额可以达到300万，觉得这个店长应该不错。
最后，以一万块钱的工资做保底把她挖过来了……
这个老板觉得，她能在那边一个月做300万的业绩，到我这里不用那么高要求，一个月能帮我做100万就行了，哪怕做到50万，我都很满意。
但是，高薪挖过来以后发现，到新的药店里面发挥不了太大的作用，其实，主要原因就是你药店没有运营体系，别人只是一个人才，是一个干才，到你这里面是发挥不了太大的作用的。最后呢，老板和这个店长弄得不欢而散！
其实，这里到底是哪出了问题呢？因为，大型公司人家都有一套完善的运营体系，而你的单体药店、中小微药店是没有的。
说了这么多，那什么是运营体系呢？整个运营体系，包括以下这些：
①采购
从源头方面，采购产品方面都已经有所定位，一个公司或者一个门店，想要采购什么商品，不是由老板说了算，也不是由店长说了算，而是由顾客的需求说了算。
你的药店以什么样的顾客人群为主，那就主要进她们的商品，通过日后的销售，然后进行梳理；对于不太畅销的、顾客需求量不是很大的，进行过滤优化掉，对于顾客有需求的，再次去引进。
②商品管理
商品采购到门店以后，商品要如何的定位？如何去陈列？如何找到它的卖点？如何对商品进行A、B、C、D分级？如何控制高毛利、低毛利产品？这些都要有一个品类管理的梳理，对产品进行定角色。
哪些是吸客的？哪些是赚钱的？哪些是拉回头客的？哪些是丰富产品的？都会有一个角色的，所以说，这是商品方面的一个管理。
③销售或促销方面问题
产品引进到门店以后，我们要如何销售出去呢？在当下环境竞争如此激烈的情况下，又该如何把你的产品卖给正确的人呢？
这些都包括在运营体系里面的，然后，我们还要知道的是，有了产品有了销售，还要有方法，那方法是什么呢？我们还要知道如何让我们的顾客多次回头？如何让我们的顾客跟我们的粘性更强？我们如何了解顾客的相关数据、相关信息，这些都是必须要做的运营体系当中的其中一环。
④做优化
我们可以优化我们的一个产品、销售模式、顾客......通过多方面的优化，再次整理出的营销方案，才是最合适你这个门店的。最后呢？结果=利润。
因此，整个运营体系里面，如果再划分的话会更细，如果说你认为，从一个大型连锁里面挖一个王牌店长，让她就能在这个店里面发挥作用，一个月50—100万的业绩，显然是不可能的。
换过来，把你手上这个店长，你觉得水平很一般的店长放到知名连锁里面，你去试试看，第一个月也都能够保证营业额是50—100万，可能会更高，直接是200—300万的营业额。
这就说明，不是人的问题是体系问题，这个体系也相当于是整个运营的一个制度，在这样的一个制度下，你谁来管理都一样。
举一个简单的例子，大家就更加容易懂了
比如，一个开跑车的你让他骑自行车，再快也跑不过跑车；相反，一个骑自行车的，即使给个配置不是很高的汽车，速度照样碾压自行车。
所以说，我们中小微药店为什么业绩做不起来？一个很大的原因就是没有建立一个完善的运营体系。因此，我们想尽办法都是每次活动怎么搞？产品如何选？顾客想要的是什么？
太多太多的事情，每次都需要我们临场发挥去想，而大型的公司根本不需要这么干，人家早就有成熟的体系了。
这样一说，相信大家就明白了！
